中国新药研发咨询行业发展状况研究

一个新药上市，平均耗时10-15年、花费26亿美元，进入1期临床试验后仅有12%的新药项目才能成功在FDA获批上市，数据来自美国药品研究和制造商协会（PhRMA）。对于新药研发来说，如图.1所示，如何实现快速、低成本而又高成功率是所有制制药企业业和制药人的梦想。

图.1 如何优化新药研发效率

为了提升新药研发成功率，制药企业采用内部研发与外部合作、授权引进、重组并购等多种研发模式相组合，以减少对内部研发单一模式的依赖；为了提升新药研发效率，制药企业“精兵简政”，聚焦新药立项、发现、规划设计和项目管理，通过全球最优质的CRO完成项目实施执行，尽可能地减少对全职员工和设施设备的持有。其中，管理咨询在制药企业的立项、发现、规划和整合与管理中发挥了巨大作用。一个中立、专业的管理咨询公司，不仅能为制药企业提供更优的新药开发战略、策略和方向，还能从外部视野角度为制药企业识别组织运营风险和修正战略目标执行状况。

中国战略与咨询领域的第三方研究服务机构“慎思行”统计发现，在全国超3,000多万家在营企业中，名字中带有“咨询”字样的320多万家，带有“管理咨询”的也超过50万家，而真正从事管理咨询业务的却只有5,000家左右，这意味着现有的“管理咨询”公司中，99%的公司没有真正提供管理咨询服务。

管理咨询是一个什么行业？制药企业又是如何才能选择到一个相匹配的管理咨询公司呢？

管理咨询定义

在很多情况下，“管理咨询（Management Consulting）”与“咨询（Consulting）”“咨询行业（Consulting Industry）”可等同看待。在中国词典中，对咨询的解释是“征求意见”；在普通人的理解中，“咨询”也更多是“访问或者询问”的意思。从而使得“咨询公司”给人感觉像“问询处”，很难与高大上的服务机构联系起来。在牛津词典中，可以找到更深刻的内涵：Consulting最早是以动词形态的Consult出现的，大概出现于1548年，到了1700年才开始有形容词性，直到1820年前后才开始具备了名词性。这就意味着，Consult在欧美语言体系中，最初也只是一个“问询”的动作，之后随着漫长的发展才逐渐有了名词的意思，成为了一种“服务”，才有了今天Consulting作为咨询的意涵。从这个角度来理解，在中国市场公众把“咨询”更多理解成是一个动作而非一种服务，或许也是市场发展的进程且有所落后导致。

图.2 管理咨询定义，摘自公众号“慎思行”《中国咨询业发展情况研究》

基于对国际标准化组织、世界银行、欧洲咨询行业联盟、德国咨询协会国际机构等机构对管理咨询定义的总结分析，慎思行定义为，如图.2所示，管理咨询是一种提供定制有形建议，服务管理层决策，提升组织竞争优势的专业服务。与培训和辅导这类服务的差别在于，管理咨询能够规模化地提供有形交付；而与市场研究、会计审计、营销执行、IT实施这些提供规模化有形交付的专业服务的差别则在于，管理咨询提供定制化系统性的建议来支持关键决策。

管理咨询产业结构

据慎思行研究，全球管理咨询市场的总体规模在2,000亿美元。按照区域划分，北美占据45%，泛欧地区占35%，亚太地区占15%，而拉美则仅占5%。按照国家划分，主要为美国、德英日法、第三世界和发展中市场四个群体，美国为800亿美元，德国为400亿美元，英国为200亿美元，日本为150亿美元，法国为100亿美元；澳大利亚等大洋洲、亚洲国家则普遍在40-80亿美元，组成了第三世界市场；发展中市场则包括中东欧、南美和亚太等中等发达或发展中经济体，咨询市场普遍少于10亿美元。其中，中国在2022年咨询市场规模约77亿美元，被归为第三世界市场。虽然中国和日本GDP排名分别为第二和第三，但咨询市场与经济总量严重不匹配。或许受东亚文化影响，中日两国企业倾向于在内部完成相关的工作，而不是外包给咨询机构，这与笔者了解的情况类似。

按照服务领域划分，慎思行推测，如图.3所示，在2022年战略咨询在全球管理咨询市场中占比为15%、人力咨询市场为15%、运营咨询含营销咨询为25%、技术咨询占25%、财务咨询受为20%。

图.3 全球咨询市场领域结构，摘自公众号“慎思行”《中国咨询业发展情况研究》

按照咨询机构规模划分，可以分成三个层次，顶层是规模较大且能够提供多个行业和不同领域咨询的大型咨询公司，中间层则是规模中等且专注于有限客户行业和服务领域的中型咨询公司，底层则是规模较小聚焦于特定话题和客户的小型咨询公司。如图.4所示，在美国，10人以下的小型咨询公司占据了咨询机构总数的87%，而仅占13%的大中型咨询机构的收入却占据了市场份额的90%；在德国，收入在100万欧元以下咨询机构的数量占比超过85%，收入则不到市场总额的20%；在日本，不足10人的咨询机构在数量占比超过87%，但收入比重仅占13%，与美国的情况基本一致。

图.4 美国、德国和日本三国咨询机构规模结构图，摘自公众号“慎思行”《中国咨询业发展情况研究》

中国咨询市场规模为77亿美元，以管理咨询为主业的咨询公司约6,000家，全职管理咨询顾问在6-7万人。也就是说，管理咨询公司平均10人，年收入平均120万美元。慎思行分析发现，我国咨询产业结构非常不合理，从事战略咨询、人力咨询和营销咨询的团队/机构明显占比较高，分别达到了40%、20%、15%，是欧美市场对应份额的2倍以上，而在欧美市场超过25%的技术咨询在国内少之又少。笔者推测，中国咨询市场或许更倾向于“速成“，喜欢购买与市场扩展有关的咨询服务，而不是通过优化产品质量去提升竞争力，在一定程度上也能反映出我国企业的产业结构和公司治理所处的发展阶段。在客户群体分布上，国企与政府占40%以上，民企占1/3，而数量较少的外企占1/4。笔者推测，善于借助于咨询机构，使得战略更加清晰，运营风险更低，或许这也是国企稳步发展、快速扩张的原因之一。

新药研发管理咨询公司

在我国，新药研发服务主要以CRO（Contract research organizations，研究合同组织）、CDMO（contract development and manufacturing organizations，合同定制研发生产组织）为主，如表.1所示，尤其是药明康德，近年来已经全球CRO排名前三。而管理咨询，在我国却非常匮乏，主要是境外咨询巨头，如麦肯锡、BCG等；而国内的管理咨询机构，主要是偏向于投融资服务和市场调研，比如和君、米内网等；以研发咨询为主营业务的管理咨询机构，基于笔者能够检索的信息看，国内仅有科志康坚守这一领域。笔者曾经统计过100多名前任FDA评审员回国创业情况（见前FDA审评官员回国后，去向如何？），绝大部分人在短暂创业后加入到制药企业或CRO任职，使得咨询公司更加日益凋零。

表.1 国内知名新药服务企业统计

在2021年， PhRMA协会公布，33个成员制药企业在新药研发的投入为1,023亿美元，是销售收入的20%，占美国全国研发总投入的18%以上。而在我国，中商情报网公布，在2022年医药行业研发投入虽已飞速增长至280亿美元，却仍不到美国PhRMA成员企业的27.4%；而蓝鲸财经统计显示，485家A股上市制药企业的销售费用却超过3,489亿元，远超研发投入。对于CRO/CDMO市场，多个服务商规模已接近百亿，药明康德集团在2023年更是超过500亿、服务团队超过4万人。而对于新药研发咨询市场，尚未有权威数据发布。基于近千家企业走访，笔者推测，2023年新药研发咨询市场低于1亿元，市场规模非常小。

管理咨询与专家顾问

虽然我国新药研发咨询产业仍处于萌芽状态，制药企业聘请专家顾问却是司空见惯。比如，百济神州，一个知名的生物技术公司，就聘请了Steven Young、Ron Levy、Neal Rosen、Charles Sawyers和David Schenkein五位世界级专家作为科学顾问委员会成员，见百济神州官网。

管理咨询与专家顾问有什么区别和联系呢？结合慎思行对管理咨询的定义，见图.2和表.2，笔者从12个方面做了详细对比。

笼统地讲，专家顾问依赖于个人经验和能力，但受限于个人精力，无法规模化、系统性地提供咨询服务，更无法跨专业、跨行业和跨部门，比较适合服务于少数客户，解决执行层面的具体问题。而管理咨询，由项目经理统筹协调，团队成员高效率协作，依靠机构长期积累的丰实案例数据库，凭借严谨、系统的论证方法以及模板化、模块化的服务模式，使得交付更加稳定、可靠。相比之下，管理咨询更加适合于服务于组织，服务于管理层决策，以提升组织竞争优势的专业服务。因为管理咨询从业人员多是通过专业培训和认证后上岗的，在实际操作中，管理咨询也会聘请专家顾问作为团队成员或对专家顾问进行访谈，以完善在细分领域技术知识与操作经验上的不足；而专家顾问，以顾问、合伙人名义也会挂靠在管理咨询公司，以提升个人品牌形象。

至于应该选择咨询管理还是专家顾问，笔者建议，制药企业应先明确咨询需求，然后基于问题需求选择。对于明确的、执行层面的问题，建议选择专家顾问；而对于组织需要解决的问题、决策者层面的需求，建议选择管理咨询；当制药企业仍处于调研阶段，或者不清楚什么问题时，建议选择管理咨询开展组织或项目评估，优先开展战略规划。当然，制药企业也可以选择管理咨询，然后在执行过程中由咨询管理机构统筹和组织专家顾问，打包服务或许更加适合中国企业。

表.2 管理咨询与专家顾问对比分析

对比科目		管理咨询/ Consulting	顾问专家/ Advisory
服务人员	资历	经过专业培训和认证后上岗，容易复制。虽然项目经验丰富，必要时仍须借助于专家顾问完善技术细节和深度	具有专业的知识、丰富实践经验且在特定领域具有一定的认可度、权威性，不可复制
	技能	借助于机构已建立的数据库、方法论，按照相对固定的模块和标准提供解决方案	凭借专家丰富的一线实战经验，使得解决方案更加细分、精准
	工作模式	团队交付：由项目经理统筹组织实施，团队协作，成功案例库更加丰富，论证方法更严谨、更系统，模板化、模块化使得交付更加标准	个人交付：退休或兼职为主，承接项目数量有限，且无法跨专业、跨行业、跨部门；“合伙人制”未能实现股权和组织上的有机整合，仍为独立运营
服务对象		偏向于决策者，比如董事会、创始人、项目负责人	偏向于执行者
客户需求		以降低成本、优化研发效率为目标以减少和避免“少做、漏做、错做”为目标聘请中立客观、专业第三方以降低组织和系统运营风险	清晰知道问题所在但无法解决，且能够准确甄别专家服务能力和专长聘请中立客观、专业第三方以降低项目运行和执行风险
服务标准		以目标实现为标准，协助立项规划、风险识别与管理、项目管理、服务商管理，直至项目成功为止	偏向于以解决具体问题
服务范围		广：立项调研、案例分析、开发解决方案和建议	专：特定问题、技能或知识
交付形式		调研报告，评估报告，解决方案，会议纪要，审计报告，答疑	答疑，审计报告
服务方式		电话会议，现场，访谈，调研	电话会议
服务特点		与更多领域的客户建立联系，关系网更广阔，服务更系统	与少数固定客户建立长期的合作
履约保障		企业行为，可宣传，履约能力、保密性强	退休或兼职干私活，履约不稳定，诉讼难度高
附加资源		品牌影响力，聚集更多技术、人才、资金和供应链资源	个人资源，但前同事关系不一定密切

总结

作为中国新药研发咨询先行者，科志康已走过8年历程，公司创始人更是从业近20年，见证了中国新药研发行业变迁。笔者认为，虽然在过去20年我国制药行业已经取得突飞猛进，但产业结构仍处于初级阶段。虽然已有CRO在国际市场崭露头角，但CRO同质化严重，且国内新药研发市场仍不能满足于CRO现有产能，使得CRO服务日益倍“卷”，频繁出现“群鲨掠食”现象，更是出现了公开挂网招标，这在欧美市场非常罕见。虽然制药企业已取得多个新药获批上市，但原创新药少之又少，主流新药项目仍然是me too、fast follow甚至是me worse。即使出现个别原创新药项目，开发团队却缺乏清晰的开发战略、实施规划和有效的项目管理，要么过度依赖服务商，被CRO/CDMO牵着鼻子“走一步、算一步”，“四处乱撞”；要么在PCC发现、作用机制研究、CMC开发、临床前研究、临床方案设计、临床开发、生产管理和注册申报等各个环节自建团队甚至是“豪华”团队，表面上是建立全流程开发能力，实际运营时难以实现功能上的有机组合，费钱费时低效率运营。

对于我国新药研发粗放式发展的原因，笔者很难界定是制药企业拖累了新药研发管理咨询还是新药研发管理咨询无法赋能新药研发所致。或许，这才是我国新药研发市场的真实写照。

参考资料

科志康，中国新药研发咨询先行者

2022 Industry Profile Toolkit: The Dynamic U.S. Research and Development Ecosystem

年度重磅| 一文通透理解咨询业 — 中国咨询业发展情况研究系列（一）

年度重磅| 一文看懂全球咨询市场 —— 中国咨询业发展情况研究系列（二）

年度重磅| 一文看清中国咨询业现状 —— 中国咨询发展情况研究系列（三）

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